Faire comprendre aux équipes ce dont il s’agit
Dans un comité de direction, chacun pense en général avoir compris ce qu’est la digitalisation. Or pour quiconque se frotte réellement à ces sujets, s’il y a bien une vérité… c’est qu’elle est incertaine et changeante ! Plus un Codir est mûr sur le sujet, plus il est en questionnement. Or la plupart des organisations affirment en général « avoir bien avancé sur le sujet ». Ce qui de leur point de vue est sans doute vrai… mais du point de vue du contexte, cela ressemble souvent à des méconnaissances. Et les administrateurs sont de plus en plus conscients des retards stratégiques irrémédiables que cela provoque. Par exemple, la compagnie G7 vient de se doter (enfin!) d’une application fort bien faite.. mais les nouveaux acteurs travaillent déjà sur l’acceptabilité des voitures autonomes à Paris. La question n’est déjà plus celle de l’überisation ou non, c’est celle des méthodes de direction.
Le rôle d’Adjacense est d’aider des équipes de direction à mûrir sur ces sujets : donner à voir de façon synthétique et avec des exemples ce qui se passe dans votre secteur, essayer d’imaginer au vu des autres secteurs ce qui pourrait arriver, comprendre ce qui change, comment peuvent être formées les équipes, ce qui peut être engagé pour favoriser la montée en compétences collectives de l’ensemble de l’organisation.
Des outils concrets, faciles à mettre en oeuvre
A ce stade, – comme pour tout changement d’ampleur – les dirigeants réclament en général « des outils ». Ateliers, programmes de com internes, Reverse Mentoring, Challenges, logiciels collaboratifs, laboratoires, réorganisation des espaces, start-up internes, temps de travail dédié à l’innovation… les outils ne manquent pas et nous pouvons vous proposer un retour d’expérience sur la façon sont ils sont mis en oeuvre dans des grandes entreprises. Mais celles-ci sont en général très peu digitalisées ! Notre constat est que dans les entreprises réellement digitales à commencer par Google, Apple, Facebook et autre Amazon… De tels programmes, quand ils existent, sont finalement très annexes. Par contre les process et surtout le cœur de métier – les façons de diriger – sont très très différentes des entreprises traditionnelles.
Là où il serait tentant de vendre des outils, il nous semble que notre responsabilité est d’oser aller challenger les équipes de directions pour qu’elles fassent elle-même le boulot de mise à niveau de leur fonctionnement. Ce questionnement est plus nécessaire que d’essayer de déployer des simulacres de changement relavant pour une grande part de la communication interne :
Quel est le temps machine confisqués aux dirigeants par l’over-reporting ? Pourquoi est-ce si difficile de redéployer le temps des équipes de direction pour coller aux priorités stratégiques ? Où placer le curseur entre sécurité et innovation ? Quelle est la probabilité d’une organisation bureaucratisée à l’extrême de retenir des talents susceptibles de leur faire passer un cap ?
Accompagner la direction générale sur leur futur cœur de métier
Il n’y a pas de secret, soit une entreprise naît « digitale », soit l’équipe de direction d’une entreprise traditionnelle accepte de remettre en cause son propre logiciel
L’expérience montre que, notamment qu’avec la généralisation des « Chief Digital Officer », les organisations disposent en interne des ressources pour faire le grand saut.. mais que ceux-ci bloquent sur des façons de diriger à l’ancienne qui découragent en interne tout ce qui permettrait de reconstruire concrètement le modèle de production de valeur. Or cela s’apprend, et c’est même le future cœur de métier de la prochaine génération de dirigeants.
C’est précisément là où Adjacense peut accompagner… tout simplement parce que la plupart des administrateurs ont challengent considérablement les dirigeants « pré-digitaux », quels que soient leur états de service. A notre sens, peu de cabinets savent faire prendre conscience du lien entre façons de diriger et capacité à « devenir digital ». Cela demande à la fois d’avoir les idées claires à la fois en termes stratégiques (et de savoir distinguer un miroir d’une alouette) … et en termes d’accompagnement de dirigeants. La mue est en générale difficile, les vieilles carapaces résistantes… mais c’est précisément leurs capacités de résilience qui rendent possibles ces accompagnements.
(EB – octobre 2016)