Harcèlement au travail : 5 solutions à portée de main

Accompagner la victime de harcèlement au travail (entretiens)

Une personne qui se plaint de harcèlement moral ou sexuel doit d’abord être vraiment écoutée. Elle a ensuite besoin de  comprendre la situation, d’intégrer un schémas simple de prise de recul face à un conflit. Cela lui permettra de repérer ce qu’elle peut faire pour s’en sortir au mieux. Elle a ensuite besoin de définir une méthode pour (faire) cesser cette situation en évitant les pièges classiques dans cette situation. Le meilleur moyen  pour y parvenir est d’être accompagné par un intervenant à la fois formé à l’écoute active, à la transformation des conflits…. L’idéal est qu’il dispose surtout d’une expérience concrète de management et d’une expérience de la manière

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Plus les personnes vont mal, plus elles ont l’impression de pouvoir se passer d’aide. C’est en soi un signal absolument pas rassurant qui devrait inciter à leur proposer d’office de l’aide par un tiers extérieur.

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Vous nous avez gentiment fait comprendre que si on se piquait d’être « Lean » et « agile »… On ne pouvait pas attendre 15 jours avant de mettre en face d’un cadre harcelé un coach un peu costaud sur le sujet

Accompagner le harcèleur désigné (entretiens)

Une personne désignée comme harcelante par la rumeur interne vit aussi une situation de crise, voire de harcèlement. Face à ses comportements hostiles, l’organisation risque de fermer les yeux (« vous comprenez, M. Machin a sûrement ses défauts, mais on ne peut pas se passer de lui »). L’organisation peut aussi à tour développer des comportements aussi hostiles (« nous devons être impitoyables »). Elle peut aussi ne rien faire ou rabrouer discrètement l’intéressé, ce qui revient au même… Comme quoi nos organisations peuvent encore largement être rationalisées, notamment face à des risques juridiques et humains considérables.

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La réalité est qu’une personne harcelante, si elle est correctement accompagnée, peut changer, à certaines conditions. Cela nécessite que son N+1 soit présent aux moment clés de l’accompagnement… et notamment lorsqu’il s’agit de le déclencher sans tergiverser

Au premier abord, l’accompagnement du harcèleur ne va pas de soi, alors que la victime demande la priorité de l’attention et que c’est elle qui demande réparation. Mais chacun peut comprendre que si on retrouve régulièrement de la « vaisselle cassée » dans une organisation, on peut certes la ramasser, mais qu’il est quand même plus utile de travailler avec les responsables du problème.

Objectiver la situation (évaluation, enquête)

L’évaluation consiste à  réaliser une série d’entretiens à partir d’un questionnaire précis. Elle servira à un dirigeant ou un DRH à objectiver ce qui se passe dans une équipe en distinguant ce qui relève du dysfonctionnement, du conflit et du harcèlement caractérisé. L’évaluation devra dans ce cas permettre de sécuriser une action de transformation de conflit,  organisationnelle ou disciplinaire.

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Ces démarches sont très différentes de « faire appel à un psychologue« . Le harcèlement au travail n’est pas que le produit de fragilités individuelles. Et même dire, cela c’est déjà entrer dans une logique de culpabilisation des victimes. Il faut redire que la harcèlement est d’abord rendu possible par les dysfonctionnements des collectifs et des hiérarchies. Or une bonne évaluation fournit des pistes concrètes pour remédier à ces dysfonctionnements. 

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J’ai dans mon Codir un directeur qui nous apporte beaucoup mais dont on me fait comprendre depuis longtemps qu’il est parfois limite. Au fond, vous m’avez proposé d’en avoir le coeur net. Je ne peux pas dire que je l’ai fait de gaîté de coeur, ce n’est fondamentalement pas le boulot d’un DG même si vous pensez le contraire. Mais les résultats de votre enquête flash étaient très clairs. Et vous m’avez aidé à trouver les bons mots pour arrêter ça et repartir sur de nouvelles bases.  

Accompagner le collectif (formation ad-hoc)

La colère, la culpabilité, la honte, les reproches croisés, le ressentiment vis à vis de la hiérarchie, la croyance que l’on peut soi-même se comporter de la même façon… Les dommages collatéraux du harcèlement au travail sont délétères pour une organisation. Désengagement, absentéisme, départs non voulus ne tardent pas.

Il est possible cependant d’accompagner un collectif via divers dispositifs de sortie de crise. Annoncés comme des formations ad-hoc et animé par des intervenants chevronnés,  ils vont permettre dans un cadre maîtrisé d’entrer dans une démarche résolutoire.

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Vos interventions nous ont au fond aidé à « refroidir » la tension qui était devenu très forte avec ces deux directeurs et leurs imitateurs. Je suis très contente des ateliers – pour être franc je m’en méfiais un peu  -. Les équipes sont passées de « je râle » à « j’agis ». Je crois que cela va nous permettre de tourner la page.

Accompagner le dirigeant (entretiens)

Dans le cas où l’intervention est demandée par un collaborateur. Il faudra alors évaluer avec ce dernier  l’opportunité d’aller plus loin, et éventuellement préparer, conduire et suivre un processus d’alerte du N+2 aussi efficace et décisif que possible.

Soit l’intervention est demandée directement par le dirigeant de l’organisation confrontée à des cas de harcèlement. Il souhaite souvent  « faire le moins de vagues possible »..Tout en comprenant bien que c’est la culture managériale qui doit progresser. L’idée est alors d’agir vite, de co-analyser  la situation à partir ses éléments disponibles ou des entretiens ad hoc à réaliser dans la foulée afin de formaliser des hypothèses. L’objectifs est alors de mettre en place concrètement des scénarii de sortie de crise.

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Si la volonté est là, un appel reçu le lundi matin par Adjacense peut permettre d’avancer radicalement dans le réglement  d’une situation dans la semaine, parfois sans que l’organisation ne sache qu’il a été fait appel à un tiers extérieur !

Accompagner le dirigeant d’une organisation concernée est sans doute le moyen le plus rapide et le plus économe en ressources pour régler des situations de harcèlement supposé au travail. Or cela implique que de plus en plus de leaders continuent à intégrer qu’il était normal,  face à certains signaux faibles, de faire appel à un tiers de confiance. Avec pour objectif de développer la capacité de leur organisation à trouver ses solutions et à prévenir ces situations.